Stress er et symptom på problemer i ledelsen

Stress er nu et almindeligt og udbredt fænomen i it-verdenen. Gode medarbejdere på it-projekter sygemelder sig i kortere eller længere tid eller fægter sig igennem hverdagen med forskellige symptomer på stress.

Efter min mening helt urimeligt og helt unødvendigt. De menneskelige konsekvenser er enorme og tabet i produktivitet er tilsvarende stort.

Stress bliver ofte håndteret som et individuelt problem: "Nu skal du huske at sige fra, når det bliver for meget" lyder det måske fra en velmenende leder. HR-afdelingen indretter særlige afstressningsrum, hvor man kan meditere og slappe af. Tilgangen viser en mangelfuld forståelse af problemet. Og desværre virker det heller ikke.

Det er ikke sådan, at farlig stress er uundgåelig. Det er heller ikke sådan, at de, der rammes er særligt følsomme personer, der bukker under for et pres, som andre klarer. Tværtimod. Stress rammer ofte de medarbejdere, som de fleste virksomheder gerne vil have flere af. Nemlig engagerede, samvittighedsfulde mennesker, som gør deres bedste.

Jeg tror, at der er en relativt simpel løsning, som både vil skabe bedre resultater og mindske samfundets og familiernes omkostninger. Den løsning kræver, at vi tager et opgør med den usunde ledelsesfilosofi, der desværre hersker i store dele af it-branchen og i den offentlige sektor.

Kernen i denne ledelsesfilosofi er en grundlæggende tro på, at man får de bedste resultater ved at udfordre medarbejderne maksimalt. I min optik den magtesløse leders sidste udvej, når opgavemængden overstiger kapaciteten (som næsten altid er tilfældet). Lederen har konstateret, at hver gang hun vil have sin organisation til at levere noget, så får hun kun halvdelen. Logikken er så efterfølgende, at ”hvis jeg nu efterspørger det dobbelte af det nødvendige, så får jeg nok halvdelen af det jeg efterspørger, og så får jeg det nødvendige”.

Medarbejderne reagerer typisk på to måder. Nogle vælger at resignere. Forventningerne er urimelige og umulige at leve op til, og de vælger fornuftigt nok at passe sig selv og undgå at komme for meget i søgelyset. De véd, at hvis de lægger sig for meget i selen, bliver de synlige og risikerer dermed at stå med en større del af ansvaret, når det umulige projekt går i vasken. Denne gruppe medarbejdere overlever uden stress. De sænker deres engagement, og det giver store negative følger for arbejdspladsen.

Andre medarbejdere vælger en anden strategi, og de siger ikke nej til en udfordring. "Umulig" er ikke en del af deres ordforråd. Disse medarbejdere bliver ved og ved - indtil kæden en dag hopper af. De bliver stressramte. Og rådet de så får er - "du må passe bedre på dig selv".

Desværre for ledelsen og medarbejderne har organisationen allerede længe før de første medarbejdere begynder at vise stresssymptomer i nogen tid arbejdet suboptimalt. Når man forsøger at presse bare ti pct mere arbejde ud af folk, end der er tid til, fjerner man to væsentlige elementer på en god arbejdsplads: Fleksibiliteten, der er nødvendig for at kunne håndtere it-projekters udfordringer. Og det lille overskud, der er nødvendigt for at gøre de helt essentielle ting, som på længere sigt gør projektet mere produktivt. De, der har læst Stephen Coveys 7 gode vaner, vil genkende manden med den sløve sav, der saver og saver uden at komme nogen vegne. På spørgsmålet om, hvorfor han ikke sliber saven, svarer han "det har jeg da slet ikke tid til".

Hvad er løsningen så? Alle systemer har en begrænset kapacitet. Denne kapacitet kan man enten respektere og trinvis forøge, eller man kan erodere den, ved at belaste systemet udover dets kapacitet. Kapacitet kan være svært at måle, men med nogle simple mekanismer er det alligevel muligt at ændre et system, så det arbejder inden for sin kapacitet.

Metoden er at indføre pull. ”Træk-mekanismer” som kendes fra lean-tankegang. Man holder antallet af samtidige arbejdsopgaver nede og indfører først nye, når de igangværende er færdige.

Derudover fjerner man alle medarbejderes private bunker af arbejde, der ikke lige er tid til nu. Den individuelle opgavebunke erstattes af en fælles kø af opgaver, som ledelsen prioriterer. Ledelsens rolle ændres fra at være en postfunktion, der videredelegerer opgaver til de rette medarbejdere, til en langt mere aktiv rolle. Ledelsen prioriterer opgaverne og finder sammen med medarbejderne de bedste løsninger inden for det muliges rammer.

Endelig skal der indføres en protokol for god stil medarbejderne imellem. Og for god stil mellem medarbejdere og eksterne - f.eks. kundens repræsentanter. Målet er at skabe et respektfuldt samarbejde, hvor det er aftalt, hvor meget og hvordan man kan belaste sine kolleger og samarbejdspartnere, og hvordan man registrerer, at der eksempelvis ikke er plads til flere møder i denne uge.

Denne formel har i en årrække vist sig at lede stærkt forøget produktivitet og større arbejdsglæde. Vi skal stoppe det nuværende spild af menneskelige ressourcer!