God agil ledelse er vigtig

I agil udvikling er der brug for ledelse og agile teams har brug for ledelse. Ikke alle ved det. Indimellem har jeg set virksomheder blive så forvirrede af idéen om selvorganiserende teams, at de tror at der slet ikke skal være ledelse i forbindelse med agil udvikling.

Det er ikke det samme som, at enhver form for ledelse er god, eller er bedre end slet ingen. Tværtimod - agile teams kræver en form for ledelse, som adskiller sig fra den traditionelle. Tillid mellem udvikling og forretning er en hjørnesten i den agile praksis. Derfor skal ledelsen også være tillidsbaseret. Væk med mikromanagement og kontrol (detaljeret tidsregistrering f.eks) og ind med mentoring, coaching og tillid - men også med klare krav og forventninger. Frem for alt skal ledelsen kunne håndtere og motivere til forandring og vækst af individer og teams.

“Hvordan kan jeg være leder for mine medarbejdere?”. Sådan spurgte en udviklingschef i en stor dansk koncern mig fornylig efter et foredrag. De var for kort tid siden begyndt at anvende Scrum som udviklingsmetode, og for lederen medførte det, at døren til hans teams nu var smækket i. Han havde fået beskeden, at nu de var selvstyrende ønskede de ikke hans tilstedeværelse til teamets møder. “Det er jeg jo nødt til at respektere” sagde han, “jeg har jo selv sagt god for metoden".

Desværre er det ikke første gang jeg har set ledere i den situation. Jeg har overværet barokke optrin, hvor en leder på et møde bliver bedt om at klappe i, og får at vide at han ikke blande sig. Vel og mærke da det emne der blev diskuteret var relevant for både team og leder. Det sker ikke på alle teams, men jeg ser lidt for ofte, at agile teams tager ledelsen som gidsler og hævder, at har ledelsen sagt ja til metoden, så er det det samme som at acceptere at være holdt uden for døren.

Nu er der jo helt sikkert situationer, hvor der faktisk kommer noget bedre ud af at holde ledelsen langt væk fra udviklerne. De agile pionerer havde mange af den slags erfaringer. I de amerikanske virksomheder som var arnesteder for agil udvikling i slutningen af sidste århundrede, var der rigtig megen dårlig ledelse. En ledelse som i bedste fald bare gik i vejen og i værste fald var voldsomt kontraproduktive. Derfor kom de agile metoder til at fokusere rigtig meget på hvordan man klarer sig uden eller med et mimimum af ledelse.

Resultatet er desværre bare blevet, at der mange steder opstår nogle meget usunde opdelinger af hvem der er de “rigtige” og hvem der ikke har noget på spil, og derfor bare skal blande sig uden om. Chicken og Pig metaforen, som alle der praktiserer agil udvikling kender - resten kan læse om den her - har medvirket til en primitiv og vulgær fortolkning af dette. Jeg har flere gange oplevet freelance udviklere, som så let som ingenting kunne tage deres godt tøj og gå, i ramme alvor hævde, at de havde mere på spil i et udviklingsforløb, end den leder, der har investeret en stor del af sit professionelle liv i produktet eller virksomheden.

Svaret på dårlig ledelse er ikke ingen ledelse, det er god ledelse. I Danmark, hvor hierarkierne er mindre og evnen til samarbejde større end i USA, er der heldigvis mange rigtig gode ledere som enten kan eller kan lære at lede agil udvikling. De helt dårlige findes, men er i min erfaring en minoritet. De kan kun overleve i systemet ved at smigre og kysse røven på dem ovenover - og det er vi heldigvis lidt mere immune overfor her i landet.